Guus Feron is één van de vaste columnisten van Blik op Hulp.
Een greep uit de opmerkingen die ik verschillende hulpverleners en leidinggevenden de afgelopen tijd heb horen maken:
“Zit ik weer twee derde van mijn tijd te verdoen aan het invullen van nutteloze formulieren”
“Welk genie heeft deze flauwekul nu weer vanachter een bureau bedacht?”
“Zolang ik het protocol maar volg, vinden ze het goed, dus zelf nadenken is echt niet nodig”
“Denken ze nu werkelijk dat we met tandenborstels werken in plaats van met mensen?”
“We zijn in dit land finaal doorgeslagen in controle en beheersing”
Pijn
Maar waar zit de pijn dan precies?
Als hulpverlener ben je over het algemeen nauw betrokken bij je cliënten en hun omgeving. Je moet over bepaalde, essentiële kwaliteiten beschikken om daadwerkelijk gestalte te geven aan je betekenisvolle werk waarvoor je ooit gekozen hebt. Maar nu is er gedurende de afgelopen jaren een tendens ontstaan waarbij bedrijfsmatige aspecten, zoals verantwoordingsprocedures, audits en financiële systemen, een groot deel van de beschikbare tijd in beslag nemen. Het lijkt er op dat de menselijke geest verslaafd is aan controle, waardoor volgens velen de ziel uit het werk is gehaald.
Als ik iets verder kijk dan zal het duidelijk zijn dat door de economische en maatschappelijke ontwikkelingen bestuurders en hun organisaties onder een vergrootglas zijn komen te liggen. Bij hen ontstaat dan al snel de neiging om maar beter zelf de verantwoording te nemen en af te leggen, voordat ze zelf ter verantwoording worden geroepen. Vaak vormt angst dan de leidraad.
De professionals die ik tegenkom klagen vrijwel nooit over hun vak. Daarentegen is de kans groot dat er in ‘no time’ geklaagd wordt over de organisatie, de manier waarop de overheid de zorg bekostigt en heeft ingericht en last but not least het gedrag van collega’s voortkomend uit eigenbelang, ziekelijke geldingsdrang of vormen van narcisme.
Faciliteren in plaats van controleren
Jonge professionals zijn naar mijn mening over het algemeen intrinsiek gemotiveerd. Ze mogen na hun studie eindelijk gaan doen, waarvoor ze jaren gestudeerd hebben en waarover ze zo enthousiast zijn. Hoe mooi is het dan om in de aansturing de nadruk te leggen op het faciliteren van het enthousiasme van deze jonge mensen, in plaats van werkprocessen te plannen en voortdurend te controleren?
En wat te denken van ervaren medewerkers, die al jaren in het vak zitten en de transformatie van de zorg aan den lijve ervaren? Sommigen ervaren de transitie als een soort van rouwproces, waarbij het kind met het badwater lijkt te worden weggespoeld. Concreet praten ze over de effecten van de transitie en transformatie op de behandelrelatie met hun cliënt.
Het spanningsveld tussen ‘common sense’ en ‘common practice’ blijkt in de praktijk voor de meeste van mijn cursisten niet onbekend. In digitale kwaliteitssystemen en op papier is er overeenstemming over voorschriften, protocollen en richtlijnen. Maar als de emotionele betrokkenheid onder druk komt te staan, ontstaat als het ware een dwangmatige reflex en verandert de organisatiewerkelijkheid. Gaat dan ook nog iets mis, dan wordt intern, maar ook extern op zoek gegaan naar ‘de zwarte Piet’. En ook dat roept weer weerstand op; vaak in de vorm van angst.
Machtsparadox
Een direct leidinggevende, manager of bestuurder zit in een machtspositie, maar tegelijkertijd is het uitoefenen van macht het laatste wat een leider moet of hoeft te doen.
Emoties spelen een cruciale rol bij het uitoefenen of ondergaan van macht. In feite praten we over een sociaal proces waarmee verklaard kan worden hoe mensen de gedragingen van anderen sturen of ervaren. Overigens is het grootste deel van het waargenomen gedrag daarbij gebaseerd op non-verbale communicatie zoals lichaamshouding, gebaren, mimiek, stem en ademhaling. Dit zijn nu eenmaal belangrijke signalen die door anderen bewust of onbewust worden opgevangen.
Wat een mooie uitdaging zou het dan zijn voor bestuurders en managers om te sturen op collectieve ambities van medewerkers?
Ziel
De ziel kan volgens sommigen dan uit het werk zijn gehaald, je bent er nog altijd zelf bij of de ziel ook uit jou is gehaald.
Je hebt absoluut invloed. Zelfs onder de meest extreme omstandigheden. De Joodse psychiater Viktor Frankl, die zelf in de Tweede Wereldoorlog kamp Auschwitz overleefde, leerde ons dat al. Er zijn voldoende handvatten om je staande te houden en je weg te vinden in de weerbarstige praktijk, waarin je omstandigheden je lijken te gaan bepalen. Zelfs in die omstandigheden ben je zelf verantwoordelijk voor je eigen welbevinden en daar heb je ook in je rol van hulpverlener invloed op.
Natuurlijk vraagt dat om een zeker kennis- en reflectieniveau, mede om ook je eigen grens te ontdekken en te respecteren. Mij geeft het in ieder geval een kick als ik van mensen hoor dat zij door dat inzicht met meer plezier, evenwichtiger en zelfverantwoordelijker hun werk doen.
Drs. Guus Feron heeft een lange carrière in de zorg en is momenteel organisator van bij- en nascholing, docent van onder meer de training “Omgaan met spanning, weerstand en conflict” en vaste columnist van Blik op Hulp.
){kind=link}